Станок гибки

Реорганизации имеют плохую историю. Мы все знаем, что реорганизации имеют плохую историю; это касается не только McKinsey и самых последних реорганизаций. Еще в 1990 году данные одного исследования продемонстрировали, что более 50% фирм заявили о стагнации или падении производительности после уменьшения размеров компании (сокращения штата). В 1995 году данные исследования, проведенного бизнес-школой INSEAD, показали, что только 46% из 1005 фирм, сокративших свои размеры, действительно смогли снизить расходы и лишь немногие увеличили прибыль или производительность. Возможно вам понадобится станок гибки.

В 1996 году в журнале Economist были приведены данные исследования, проведенного компанией Monitor, которая проанализировала состояние фирм с высокой эффективностью работы за последние десять лет. Исследователи установили, что девять из десяти фирм имели стабильные структуры, проведя не более одной реорганизации. Несмотря на неудачи, тяга к изменениям в нас все еще неискоренима. Конечно, полностью остановить введение изменений недопустимо, даже несмотря на 50% неудач. Необходимо проводить преобразования без потери тех структурных элементов, которые заставляют компанию работать. Я буду рассматривать ментальные ловушки, которые, на мой взгляд, ведут к неудачам, а также факторы, необходимые для проведения эффективных изменений. Целью реструктуризации является проведение преобразований, которые фундаментально изменят стратегию компании, ее бизнес-систему и культуру и обеспечат измеримые и устойчивые улучшения.